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Desenvolvimento de novas gerações

8 novembro, 2018

Nos últimos anos, uma temática invadiu as discussões estratégicas de Recursos Humanos, trazendo à tona antigas reflexões: avaliar ou não a performance? A partir de feedbacks de colaboradores e gestores, além de pesquisas e questionamentos sobre o investimento de esforços nesse processo, se percebe um incentivo para o desmantelamento da abordagem tradicional desse tipo de gestão, cujo principal motivador são os resultados que ela gera. A que serviço está, afinal, a avaliação de desempenho da sua empresa? Em executar uma tarefa? Somente remunerar? Olhar o passado ou desenvolver o futuro? Um dilema de gestão.

Empresas de consultoria e tecnologia parecem estar na vanguarda desse questionamento: querem encorajar feedbacks mais frequentes e abandonar processos de ranqueamento e curvas de distribuição forçada – tornando o processo mais objetivo e imparcial – e, além disso, encontrar equilíbrio entre a definição de metas e a mensuração das competências. Querem encontrar processos que façam mais sentido, que sejam mais estratégicos, justos, com maior clareza na relação entre performance e reconhecimento e comprovadamente gerem retorno financeiro palpável.

E apesar da relevâ̂ncia dos pontos abordados acima, uma outra questão divide opiniões: como atrair e reter os melhores talentos, que garantam a potencialização do valor econô̂mico da empresa, e ainda remunerá-los por uma performance diferenciada sem fazer distinção entre os profissionais?

Junte a esse cenário a entrada da geração Y, mais ávida por processos que a posicione de maneira clara e coerente no ranking competitivo e que permita prever passos de desenvolvimento. Pesquisas de engajamento têm demonstrado que os colaboradores, além de ansiarem por feedbacks, desejam saber onde estão em relação aos seus pares. Tudo isso nos leva a uma encruzilhada.

Não há resposta definitiva. A abordagem ideal será diferente para cada empresa, respeitando sua curva de aprendizagem e potencial para a mudança. De qualquer forma, alguns pontos devem ser levados em consideração, pensando que – entre avaliar ou não avaliar – talvez o grande insight dessa discussão seja “rever”.

Neste novo paradigma, pequenos bate-papos têm sido comuns, e devem ser mantidos, assumindo que haja uma melhora na qualidade das habilidades e ferramentas. Os colaboradores merecem feedbacks consistentes, e os próprios gestores serão beneficiados com o aumento da performance das equipes.

Um número exagerado de metas ou um modelo complicado de avaliação 360°, pode não resultar em um ROI condizente/razoável. É melhor ter um número menor e bem definido de metas a uma lista enorme de objetivos que não possam ser alcançados.

Considere o balanço ideal entre a mensuração da obtenção das metas e também das competências relevantes para seu negócio. Garanta que os colaboradores sejam efetivamente avaliados pelo que entregaram, mas também, procure, ter ferramentas para compará-los internamente.

Por outro lado, simplicidade e objetividade dão o tom. As empresas não devem esperar que os colaboradores alcancem níveis de performance que achem complicados demais para serem mensurados. As empresas com as melhores práticas, investem tempo treinando seus gestores para serem objetivos e definirem metas claras que diferenciem o que é excelente do que é bom.

Além das abordagens acima, considere ainda o seguinte mapa processual para realização de melhorias:

Entreviste os stakeholders. Ouça suas demandas com a mente aberta. O que querem? Do que precisam? Quais os conflitos? Observe o que funcionou bem no mercado. Sempre que possível observe os principais erros de outras empresas e evite cair nas mesmas armadilhas.

Considere cada uma das quatro fases da gestão da performance tradicional: definição de metas, avaliação, feedback e quantificação. Como esse processo pode ser modificado para melhor atender às necessidades desses grupos de stakeholders? Desafie o grupo a pensar de forma coletiva. Pense sobre o que funcionou bem no passado: mantenha o que é bom e elimine o que não funciona.

Compartilhe os modelos hipotéticos com os stakeholders. Ouça os seus comentários. Esses modelos respondem a todas as necessidades? Faça modificações baseadas nos comentários. Em uma grande empresa, pondere a possibilidade de conduzir esse processo com um pequeno grupo. Modelos desafiadores são sempre saudáveis e a energia envolvida em uma mudança na gestão da performance nos direciona para bons caminhos.

Considere a estratégia do seu negócio, seus valores, a cultura e, principalmente, o que gostaria que ocorresse, antes de tomar o próximo passo. Se sua abordagem for cuidadosa, deverá ser fácil exceder às expectativas, que é o seu grande objetivo!

Agatha Machado Alves